La NASA, por desgracia aprendió lo vital que es involucrar a todas las personas de una organización en la toma de decisiones complicadas. En 2003, el transbordador espacial Columbia inició su desastroso vuelo final. En el momento del despegue, el orbitador recibió un impacto en la parte inferior del ala izquierda. Esto provocó que se desprendiera un pedazo de espuma de poliuretano, aislante del tanque externo. La misión estuvo orbitando durante 16 días, lo que dio a los ingenieros de Boeing mucho tiempo para elaborar y evaluar los riesgo para esa pieza de espuma aislante.
Estos riesgos los comunicaron en una reunión informativa con 28 diapositivas en PowerPoint totalmente lúgubres. La información fue tan comprimida en los puntos claves que los titulares eran realmente incomprensibles.
Aquí podéis ver las diapositivas completas: https://mcdreeamiemusings.com/new-blog/2019/4/13/gsux1h6bnt8lqjd7w2t2mtvfg81uhx
Por desgracia, el impacto había hecho que se desprendieran unas losetas de protección térmicas cercanas al tren de aterrizaje. Este aumento inusual de la temperatura que se produjo al entrar en contacto con el abrasivo plasma que se forma durante la reentrada en la atmósfera, ocasionó que el transbordador girara violentamente sobre sí mismo, deshaciéndose estructuralmente. Muriendo en el acto sus 7 tripulantes.
Como señaló Edward Tufte, experto en diseño de información, miembro del equipo de investigación del accidente, toda la información necesaria para comprender el peligro estaba allí; pero era, simplemente, imposible de seguir. Una de las recomendaciones que surgió de la investigación sobre el desastre fue que los científicos de la NASA nunca deberían volver a confiar solo en PowerPoint para presentar datos importantes e información científica.
Esto nunca ocurre en este mundo. En el mundo de los negocios, me veo involucrado en innumerables reuniones en la que me presentan y esperan que presente montones de datos con PowerPoint. De alguna manera, en los negocios nos sentimos en la obligación de aburrirnos los unos a los otros. Se podría decir que somos adictos a los gráficos y las tablas abrumadoras y las presentaciones solemnes.
Entrar en el Storytelling
La solución a este problema es muy simple y muy antigua: las historias. Desde un punto de vista evolutivo, no estamos programados para procesar puntos de datos abstractos. Estamos preparados para la narración de cuentos. Durante casi 2 millones de años, fuimos una especie bastante impresionante. Nuestra única tecnología consistía en rocas, asociarnos y ocasionalmente algún perro domesticado. Luego, hace unos 27.000 años, comenzamos a compartir experiencias a través de la pintura, la esculturas y las historias escritas. Nuestras capacidades entonces crecieron de forma exponencial. En un abrir y cerrar de ojos, creamos la imprenta, y poco después la realidad virtual.
Por supuesto muchas personas, fuera pero también dentro de la industria, se han dado cuenta del poder de las historias. Con el tiempo, el concepto se ha usado en exceso y se ha abusado de él hasta el punto que a menudo no significa nada. Sin embargo, hay una razón convincente por la que deberíamos estar hablando sobre este temas. Ser cuentacuentos, funciona. Las investigaciones demuestran que las historias nos afectan a un nivel neurológico profundo. Usando la tecnología fMRI hemos aprendido que cuando las personas cuentan una buena historia, el narrador y el oyente se sincronizan para que las áreas claves de su cerebro se activen al mismo tiempo. Si la historia trata sobre comida, se iluminan tanto la corteza sensorial del que habla como del oyente. Si se trata de algún tipo de actividad, se activan ambos córtex motores, etc. Si las malas presentaciones hacen que el público busque la salida, una gran historia hace que tu cerebro busque más información.
¿Qué hace que una historia sea efectiva?
Vale entendemos, pero que hace que una historia sea efectiva. La respuesta está en el entendimiento de que las historias tratan sobre la gestión de amenazas. Hace un tiempo, nuestra industria no tenía tanta necesidad de contar historias. El anuncio en televisión de 30 segundos y el anuncio a color en una página de periódico eran suficiente. Era el inicio, era fácil tener ideas creativas. El equipo ejecutivo de la marca sabía lo que estaba comprando y nosotros sabíamos lo que estábamos vendiendo.
Ahora esto ha cambiado. Vivimos en un mundo donde la tecnología digital difunde información a la velocidad de la luz, por lo que las malas ideas son una amenaza para nuestras carreras. Cada vez que presentamos una idea nos hacemos cientos de pregunta ¿estará a la altura? ¿será un error? ¿qué consecuencias tendrá si no se entiende?… etc. Y es que las decisiones de cualquier organización deben ser racionales. Deben hacerse con el área de toma de decisiones racional de nuestro cerebro. Sin embargo, por más lógico que parezca, en realidad no funciona así. Resulta que obtener información de la corteza prefrontal, el lado lógico de nuestra audiencia no es un proceso sencillo.
El cerebro humano ocupa el 2% de nuestro peso corporal pero utiliza más del 20% de nuestra energía. Cualquier cosa que requiera que se disparen más del 2% de nuestras neuronas nos hará desmayar. Y en qué ocupamos tanta energía. Pues en filtrar tomando decisiones generalmente. Los humanos tenemos áreas de nuestro cerebro que filtran la información antes de que llegue a nuestra corteza prefrontal. Como tomamos 35.000 decisiones al día, confiamos en los sistemas para reducir nuestra carga cognitiva. Esto ocurre en el sistema límbico, que influye en nuestra viaja amiga la amígdala, así como al hipocampo y el támalo. Juntos funcionan como un sistema de filtración, ayudando al cerebro a priorizar la información.