La cultura de una marca, se define por los comportamientos que tolera, a pesar de lo que sus valores pueden decir o no. Si bien una cultura de bajo rendimiento puede jugarse como una cultura de mala marca, no siempre se manifiesta de esa manera. Esto no quiere decir, que estas culturas que generan una malos rendimientos sean siempre un lugar malo para trabajar. En ocasiones, pueden ser lugares felices donde trabajar. Simplemente no son lugares efectivos para trabajar. Entonces, podríamos definir como una cultura de marca de bajo rendimiento aquella en la que las personas de toda organización actúan de manera que no permiten que la marca compita a su máximo potencial. Existen muchos motivos que hacen que no se alcance le potencia:
Tipos de cultura en las organizaciones por Robert E Quinn y Kim S. Cameron
1.- Puede ser que una persona funcione bien. Se sienta bien y que sea muy valorada como miembro del equipo. Y la cultura de tu organización la juzgue por su desempeño que valora dentro de un grupo. Pero cuando se extiende este tipo de comportamiento, se puede funcionar como un clan y cerrarse al cliente. Estas empresas se enfocan tanto a lo que el equipo piensa y en lo que se sienten como cómodo, que el equipo se auto- absorbe, juzgándose así mismo por métrica y estándares que se enfocan en lo que hacen y lo que valoran en lugar de lo que continúan logrando para sus clientes. Se suele trabajar más lentamente, porque funcionan al ritmo que ellos consideran necesario. Son reacios a reconocer su competencia. Y les preocupa el cambio, porque piensan que están valorando a su gente, es decir a ellos mismos.
2. Las culturas de “AmedidaCracia”. son rápidas y dinámicas. Tienen una poderosa mentalidad de primera en el mercado que los lleva a fomentar la innovación y la disrupción. Están enfocados en el cliente y continúan buscando formas de mejorar las experiencia de sus clientes. Estas culturas juzgan lo que hacen por lo que llevan al mercado. Pero cuando estas culturas se extienden demasiado en la organización, pueden llegar a un nivel en el que se agotan y se enfocan tanto en el cambio que se olvidan de recoger y recoger, valorar y hacer suyos los valores y la igualdad que ya tienen. Por ello la resiliencia puede ser un problema para este tipo de organizaciones.
3. Las culturas jerárquicas: tienen un fuerte sentido de tradición y de la forma propia de hacer las cosas. Sus estructuras están profundamente arraigadas y creen en la disciplina y el control. Estas culturas de marca tienen una forma firmemente establecida de hacer las cosas, incluida la forma en que se comercializan, y esa ortodoxia puede ser una fuerza poderosa para la eficiencia. Sin embargo, todos somos conscientes de lo que ocurre con una jerarquía demasiado estricta. Su sentido de que las cosas permanezcan dentro de su rígido orden sofocan la innovación y la diversidad, conducen a comportamientos pasivo-agresivos en todos los niveles y aíslan a cualquiera que se clasifique como un alborotador.
4. Las culturas de mercado. Las culturas de mercado se centra en los resultados. Se trata de qué se hace, a quién llega nuestra comunicación. En sectores altamente competitivos donde la rivalidad es feroz, una cultura que no está centrada en el mercado tiene muy pocas posibilidades de sobrevivir. Las culturas de mercado a menudo son impulsadas por las ventas, la energía y la ambición. Apenas hay personas con este tipo de perfil para lograr sus objetivos. Sin embargo, cuando esta cultura se extiende demasiado, puede ser agresiva y el ganador se lo llevará todo. Puede generar una cultura en la que hay poca o ninguna compasión o simpatía y los que no se comprometen a ganar a cualquier precio pueden sentirse rápidamente retrasados.
Robert E Quinn y Kim S. Cameron aseguran que el punto ideal para cada cultura debe estar en la interjección de estos cuatro tipo de cultura. Pero pensamos que no es cierto, porque las dinámicas de los diferentes sectores desempeñan un papel fundamental al decidir qué características debe tener una cultura de marca y porqué, dentro de este caso, cada cultura debe diferenciarse de sus competidores. Y de esto nos hemos dado cuenta, en esta última semana al tener que asesorar a un cliente del sector fast fooding y delivery. Sectores altamente competitivos. Pero ojo, porque si no tiene sentido la distinción de la cultura interna, su marca realmente tendrá dificultades para manifestarse.
Una vez dicho esto, la cultura que tiene tu organización, no es siempre la cultura que necesitas. El desafío radica en la medida en que estás dispuesto a desafiar “la forma en la que hacemos las cosas aquí” para lograr los resultados de la organización. La tentación para muchos es pronunciar que la cultura necesita revolucionarse, y que la gente necesita ajustarse a lo que la organización ahora ve como la cultura que necesita. Eso nunca va a suceder, porque la cultura que tienes es a la que has llegado y reforzado con el tiempo, y cualquier intento de derrocarla y reemplazarla va a resultar inútil.
Pero puedes construir sobre la cultura que tienes. Puedes introducir elementos en tu cultura, a través de valores, recompensas, capacitación en liderazgo, narración de cuentos y una serie de otras iniciativas, que limitan las ampliaciones, o agregan o cambian una o dos dinámicas predominantes y ponen en marca la cultura de la marca en un estado más competitivo.
La clave para hacer esto bien es poder identificar, primero en un nivel de liderazgo, la cultura que impulsará más poderosamente a la marca. Luego, unir eso, a nivel de equipo, con elementos de la cultura actual que continúa instalada en el día a día e impulsando a las personas de la organización y ofreciéndoles los incentivos para llevar la marca a donde debe ir. Y, por último, personalizar eso para aquellos que trabajan para la marca, de tal manera que se sientan relevantes y capacitados para hacerlo en su trabajo actual y en el largo plazo.